Marketing y cultura de empresa: Los clientes ¿son una amenaza o una oportunidad?

Por Guillermo Bosovsky, director de DOXA

Los juicios de valor y creencias negativas de muchas empresas sobre los clientes producen efectos destructivos sobre la calidad de sus relaciones con los mismos, y funcionan como obstáculos ideológicos muy resistentes para el desarrollo del marketing relacional.
Mientras esas ideas sean dominantes, a veces desde la sombra, será un ejercicio estéril de buena conciencia repetir como letanía los tópicos de que "el cliente es el rey", de que "es necesario mimar a los clientes" o de que "es importante fidelizarlos".
¿Qué representan realmente los clientes en el imaginario de la empresa? ¿Una amenaza o una oportunidad?


Hoy todo el mundo está de acuerdo en la idea de que los clientes son extraordinariamente importantes para las empresas.


Todos hablan de lo necesario que es “mimar” a los clientes, producirles satisfacciones, aportarles valor en nuestros productos y servicios, fidelizarlos, etc.


Algunos hablan también de la necesidad de conocer a los clientes, estudiarlos, investigarlos para saber cómo son, cómo se comportan, cuáles son sus criterios de decisión de compra, sus hábitos de consumo, etc.


Incluso muchos hablan de la necesidad de establecer fuertes relaciones funcionales y emocionales con los clientes a lo largo del tiempo, y hacen esfuerzos extraordinarios para reunir todo tipo de datos sobre ellos y sobre los episodios de su vinculación (compras, contactos, uso de servicios, incidencias...).
De hecho, muchas empresas han emprendido el camino de la implantación de modelos CRM para la gestión inteligente de informaciones sobre sus clientes en el marco de la intención de desarrollar un marketing de relaciones con los mismos.


Todas estas ideas y convicciones se han establecido como doctrina “oficial” en el escenario empresarial actual. Han aportado nuevas sensibilidades y exigencias a los gestores, y han propiciado cierta evolución en las estrategias, en los procedimientos de trabajo y en los discursos éticos de las empresas.


El marketing relacional, más allá de las anécdotas de sus realizaciones concretas, y más allá de las limitaciones de muchos de sus usuarios y de implantadores de soluciones enlatadas, representa un gran paso de avance en el camino de la orientación de las empresas hacia los clientes y de su capacidad para optimizar y rentabilizar las relaciones con ellos.


El marketing en general ha cumplido un importante papel en este proceso, por su aportación no solo a la modernización de las empresas, sino también, particularmente, a su capacidad de evolución hacia la atención más cuidadosa de las realidades y las necesidades de los consumidores.

 

Pero a pesar de su papel modernizador y ético, muchas veces hemos tenido que lamentar la mala imagen que del marketing difunden los medios de comunicación, que lo presentan como un conjunto de prácticas, más o menos pícaras, de maquillaje y de presión, con la supuesta intención de crear necesidades falsas, vender “espejitos de colores”, y llevar a la sociedad a un hiperconsumismo a través de la implantación de valores frívolos, depredadores, oportunistas... prácticas al servicio de un supuesto afán desmedido de lucro por parte de las empresas.


Y estos prejuicios y suspicacias de los medios de comunicación no son más que un reflejo de los que tiene el conjunto de la población. Los consumidores, clientes de empresas, ciudadanos, usuarios y beneficiarios de servicios y productos, evidentemente, sienten desconfianza hacia el marketing, y rechazo hacia una parte de sus prácticas.


¿Esta desconfianza y este rechazo son solamente producto de prejuicios y malentendidos? ¿O las prácticas del marketing dan pie a una parte de las críticas que habitualmente se les dirige?


Evidentemente, el ser humano y sus organizaciones tienen una gran capacidad depredadora,  muchas veces con una visión focalizada en intereses unilaterales de corto alcance, y además los responsables de las empresas se ven presionados extraordinariamente por un escenario competitivo despiadado. Esto lleva a muchos de ellos, independientemente de sus declaraciones de comulgación con los principios del marketing relacional, a mantenerse dentro de las ideologías y las prácticas de un marketing tradicional, centrado en la presión sobre la masa de clientes potenciales para intentar forzar el volumen de ventas a corto plazo.


El marketing en general y el marketing relacional no han servido suficientemente como vacuna para que muchas empresas eviten tener una visión unilateral, centrada en el orgullo de su identidad y de sus productos,  y focalizada solo en los propios intereses a muy corto plazo.


Y mientras muchos responsables de las estrategias de las empresas siguen complaciéndose en el orgullo de su autoimagen complementariamente tienen –en forma consciente o no- una serie de prejuicios altamente negativos sobre los clientes.


Sus juicios de valor negativos sobre los clientes no son totalmente irracionales. En sentido estricto, en muchos casos tienen razón y se basan en experiencias que han tenido al respecto. Sin embargo, son solo una parte de la realidad, una parte negativa en medio de una complejidad de situaciones éticas y funcionales que también tienen muchos componentes de nobleza, de legitimidad y de inteligencia.

Los juicios de valor y creencias negativas de muchas empresas sobre los clientes producen efectos destructivos sobre la calidad de sus relaciones con los mismos, y funcionan como obstáculos ideológicos muy resistentes para el desarrollo del marketing relacional.


A continuación enumeramos algunas de las ideas y prejuicios que hemos escuchado en numerosas reuniones de trabajo en diversos tipos de empresas:

 

1. Denigración creativa:
• “Los clientes son conservadores: frenan la innovación”.
• “Los clientes asfixian la creatividad”.

 

2. Subestimación intelectual:
• “Los clientes no conocen nuestro negocio”.
• “Los clientes no saben utilizar nuestro producto”.
• “Los clientes son perezosos para entender”.
• “Los clientes son vulnerables a la demagogia de nuestros competidores. Se dejan engañar con falsos beneficios”.

 

3. Ilusión depredadora:
• “Es más eficaz y rentable ofrecer un buen señuelo que un beneficio real”.

 

4. Subestimación ética:
• “Los clientes son actual o potencialmente deshonestos”.
• “Los clientes son potencialmente hostiles”.
• “Los clientes son impacientes”.
• “Los clientes son insaciables: nada los satisface”.
• “Los clientes son por naturaleza infieles y oportunistas”.

 

5. Racionalización de la prepotencia intelectual:
• “No tenemos nada que aprender de los clientes: ellos no conocen lo que se está cociendo en el mercado, en la tecnología, en los proyectos y en las estrategias de los competidores”.
• “Los clientes mienten, o se equivocan, cuando interpretan la realidad (incluida la realidad de sus propios comportamientos y sus propias motivaciones)”.
•  “Está demostrado que la investigación de mercados se suele equivocar. La investigación no es infalible”.
• “La investigación de mercados no es realmente necesaria: nuestra empresa ya tiene demasiada información”.

 

6. Miopía transaccional:
• “Los clientes, por definición, miran solo por sus intereses: ellos no van a cuidar los intereses de nuestra empresa”.

 

Resumen de estas ideas:
“LOS CLIENTES REPRESENTAN UNA AMENAZA”

 

Es evidente que la existencia de estas ideas y creencias negativas en directivos, vendedores y prestadores de servicios “envenenan” sus relaciones con los clientes, e impiden el desarrollo de un auténtico marketing relacional.


¿Debemos resignarnos a soportar la presión de este tipo de ideas como parte inevitable del folclore que nos ha tocado vivir? ¿Podemos desarrollar un verdadero marketing de relaciones si aceptamos convivir con estos prejuicios destructivos?


Responder que no a ambos interrogantes es una condición para no reducir los esfuerzos del marketing relacional a unas medidas bienintencionadas pero poco eficaces para modificar rutinas que llevan demasiado tiempo instaladas.


Mientras esas ideas sean dominantes, a veces desde la sombra, será un ejercicio estéril de buena conciencia repetir como letanía los tópicos de que “el cliente es el rey”, de que “es necesario mimar a los clientes” o de que “es importante fidelizarlos”. Hemos visto demasiados ejemplos de la capacidad de claudicación del marketing en entornos de cierta subestimación y desprecio hacia los clientes.

 
Consideramos necesario remover esos obstáculos ideológicos. La formación y la comunicación interna tienen un papel importante que cumplir. La investigación de mercados basada en la escucha de los clientes ofrece herramientas de facto para abrir las mentes y potenciar en las empresas la cultura de cliente. Y también es importante el papel del marketing en general como motor de la consolidación de convicciones positivas respecto a los clientes.


Para conseguir realmente una orientación hacia los clientes, y lograr que el marketing relacional sea algo más que una simple declaración de buenos propósitos, o una simple implantación de ciertos soportes tecnológicos para gestionar datos, es necesaria la inversión de esfuerzos en el desarrollo de una cultura de empresa estimulada por conceptos más constructivos respecto a los clientes. Por ejemplo:

• “Es rentable escuchar a los clientes, y darles juego para que aporten valor y eficacia a nuestros proyectos”.
• “Aprendamos de nuestros clientes”.
• “Dejémonos sorprender por nuestros clientes”.
• “Permitamos que nuestros clientes despierten nuestra ilusión”.
• “Los clientes son un factor de innovación”.
• “La investigación no sirve solo para estudiar a los clientes: también sirve para escucharlos; y escuchar a los clientes siempre aporta un soplo de aire fresco a los proyectos”.
• “El capital intelectual de los clientes es un activo de nuestra empresa”.
• “Transformemos la inteligencia de nuestros clientes en una ventaja competitiva".

 

Resumen de estas ideas:
“LOS CLIENTES REPRESENTAN UNA OPORTUNIDAD”

 

Guillermo Bosovsky - Director de DOXA