Las métricas de la reputación

Por Guillermo Bosovsky, Director de DOXA

La reputación corporativa es una construcción en las percepciones, sentimientos y actitudes de los públicos. Y esta construcción subjetiva es la consecuencia acumulada de percepciones y experiencias que los stakeholders tienen respecto a la organización. El estado de la reputación es entonces un resultado, no es lo que la empresa gestiona, sino un efecto en “la mente” de sus públicos a partir de cómo la empresa gestiona los intangibles, tanto en sus comportamientos como en su comunicación.

 

Para una organización resulta completamente imposible gestionar sus valores intangibles si no tiene diagnosticado el estado de su reputación, los atributos concretos en los que se pone en juego, y las significaciones que los distintos aspectos tienen para los stakeholders.  Pretender gestionar los valores intangibles sin tener un diagnóstico del estado de la reputación corporativa sería equivalente a trabajar a ciegas, sin ningún criterio.

 

¿Pero en qué consiste, concretamente, un diagnóstico de la reputación de una organización?

Para algunos especialistas y consultores, se trata de aplicar un modelo estándar a un gran número de empresas líderes con el objeto de confeccionar un ranking reputacional. Estos modelos miden el nivel de reputación según algunos de los stakeholders en algunos atributos concretos aplicados del mismo modo a todas las empresas, sin lo cual la comparación sería imposible, y el ranking mismo no tendría lugar.

Una cuestión de creciente interés en los últimos años es la elaboración de métricas de la reputación. Es conocida la idea de que “lo que no se puede medir no se puede gestionar”. ¿Es posible medir algo intangible como es la reputación corporativa? Por supuesto que sí.

En principio, podemos observar que en algunos de los modelos de medición vuelve a aparecer la confusión entre la reputación (hecho que ocurre en la subjetividad de los públicos de la organización) y la gestión que la organización realiza de algunos de sus activos intangibles (que se supone son la fuente de percepciones y experiencias que tienen los públicos, y en base a los cuales se va conformando la reputación).

¿En qué sentido podemos decir que existe esta confusión? (no utilizamos este término en sentido peyorativo, sino para indicar que a ambos conceptos se los considera formando parte de una misma realidad).

Nos estamos refiriendo a las métricas de una supuesta reputación “objetiva”. Según los modelos que elaboran índices de reputación con el criterio de la “objetividad”, lo que miden no son realidades subjetivas en los públicos (percepciones, experiencias, emociones, credibilidad, prestigio de la organización, afinidad, engagement, buena imagen pública, fidelidad de los clientes hacia la marca, compromiso de los empleados hacia la organización, etc.). Lo que miden son indicadores “objetivos” de buena gestión de los intangibles, evaluados mediante una auditoría realizada por expertos (altos directivos de empresas, analistas financieros…).

 

En esta línea se inscribe un autor de referencia como Karen Cravens, y otros (Cravens, Karen, Goad Oliver, Elizabeth y Ramamoorti, Sridhar. 2003. “The Reputation Index: Measuring and Managing Corporate Reputation”. European Management Journal, vol 21-2). Para elaborar el índice, comienzan por la identificación de los atributos y criterios que influyen en los stakeholders para que la empresa tenga una buena reputación, después consensuan esos atributos e indicadores entre los expertos y finalmente aplican una auditoría de comportamientos y procesos de la organización, analizados y medidos con criterios formales e “imparciales”.

Los factores que los auditores de este índice evalúan son:

 - Calidad y valor de los productos/servicios.

 - Aspectos vinculados a los empleados (nivel de formación, su imagen, rotación, etc.).

-  Relaciones externas (con proveedores, inversores, competidores...), mecenazgo, acción social, cuidado del medio ambiente.

-  Innovación y creación de valor.

-  Viabilidad y fortaleza financiera.

 - Estrategia.

-  El clima ético y la cultura.

-  Obligaciones y responsabilidades intangibles (compromisos, procesos, sistemas de comunicación e información y configuración de la organización).

Una vez definidos los atributos y factores medidos… los auditores deciden qué peso dar a cada uno para llegar a traducir todo en una cifra única que permita colocar a la empresa  en un punto del ranking. Como se ve, proclaman  objetividad pero los criterios que aplican son en realidad subjetivos.

 

Otro ejemplo:

El ranking Fortune, denominado “The most Admired Companies in America-AMAC” (Las compañías más admiradas de América) comenzó a publicarse en 1984, y ha sido una de las referencias mundiales sobre reputación de grandes empresas. También en este caso se basa en una encuesta a altos directivos, ejecutivos y analistas financieros que son suscriptores de la revista. Existen dos rankings que se publican anualmente: uno es Fortune 500 (evalúa 500 empresas) y el otro Fortune 100 (100 empresas). Todas ellas son las empresas de Estados Unidos más importantes que cotizan en bolsa.

El ranking AMAC evalúa a las empresas en ocho dimensiones:

  1. La calidad de la gestión.
  2. La calidad de los productos.
  3. El nivel de innovación.
  4. Las inversiones a largo plazo.
  5. La solidez financiera.
  6. La capacidad para atraer, desarrollar y mantener personal.
  7. La responsabilidad social y medioambiental.
  8. La inteligencia en la utilización de los recursos operativos.

 

Otro modelo muy conocido de métricas de la reputación para elaborar un ranking de empresas es el Reputation Quotient, creado en 1996 por Charles Fombrun (fundador y presidente de Reputation Institute), y que en 2005, a partir de esa base, creó con el Foro de Reputación Corporativa el Rep Trak, que actualmente es uno de los más utilizados a nivel mundial.

Descripción de la escala Rep Trak Index en el libro “Reputación Corporativa” (Carreras, Alloza y Carreras, Biblioteca Corporate Excellence de Lid Editorial Empresarial,  Madrid, España, 2013):

“La escala Rep Trak Index se estructura en siete dimensiones:

1. La oferta de productos y servicios. Representada con cuatro indicadores: calidad de productos y servicios, garantía de sus productos y servicios,  relación calidad-precio y orientación al cliente.

2. Liderazgo. Representado con cuatro ítems: buena gestión, líderes fuertes y respetados, visión clara de futuro y potencial de crecimiento futuro.

3. Finanzas. Representado con dos ítems: genera beneficios para sus propietarios y buenos resultados.

4. Trabajo. Representado con tres indicadores: paga a empleados de forma justa, seguridad de sus empleados y buen lugar para trabajar.

5. Ciudadanía. Representado con tres ítems: apoya causas sociales, protege el medio ambiente y contribuye al desarrollo del país.

6. Innovación. Representado con tres indicadores: adaptación fácil al cambio, lanzamiento regular de nuevos productos, impulsa a empleados a generar ideas.

7. Gobierno. Representado con dos indicadores: no realiza un uso indebido de su poder, no se involucra en negocios no éticos.

Web con la información oficial de RepTrak: http://www.marcasrenombradas.com/

 

En España se ha creado en el año 2000 un índice, a partir de los trabajos del profesor Villafañe, denominado Monitor Empresarial de Reputación Corporativa (Merco), que asume este enfoque de auditoría “objetiva” realizada por especialistas, aunque es más completo que el de Fortune y añade encuestas a los públicos. (Villafañe, Justo. 2001. “La Reputación Corporativa como factor de liderazgo”. Aula Abierta, Universidad Complutense de Madrid. Vol.1) y Villafañe, Justo. 2004. “La buena reputación: claves del valor intangible de las empresas”. Ediciones Pirámide).

Estas son las dimensiones evaluadas en el índice Merco:

 Resultados económico-financieros.

 Calidad de la oferta comercial.

 Talento.

 Ética y responsabilidad corporativa.

 Dimensión internacional de la empresa.

 Innovación.

Metodología Merco

Metodología de Merco Fuente: http://www.merco.info/es/

 

Existen más escalas para la elaboración de índices y rankings de reputación corporativa, pero con la referencia de las señaladas es suficiente para comprender de qué se ocupan y cuáles son sus principios de construcción.

 

Joan Costa (dic. 2013) ha elaborado una tabla en la que expone cuáles son las dimensiones que están presentes en estos modelos, es decir, qué componentes y parámetros de evaluación son los que tienen en común:

 

Un barrido de los diferentes métodos y los parámetros con los que habitualmente la Reputación es evaluada en los rankings, presenta aquí una visión sintetizada de los  factores considerados y sus respectivos indicadores:

Resultados económico-financieros

Imagen pública

Cultura y entorno de trabajo

Beneficios a sus propietarios

Sólido historial de rentabilidad

Bajo riesgo de inversión

Supera a sus competidores

Buenas perspectivas de futuro

Atractivo emocional

Buen feeling

Admiración y respeto

Confianza

Reputación interna

Calidad laboral

Valores éticos y profesionales

Buena compañía para trabajar

Buenos empleados

Identificados con el proyecto empresarial

Retribuye a empleados de forma justa

Seguridad de los empleados

Visión y liderazgo

Oferta comercial

Ética y responsabilidad corporativa

Excelente liderazgo

Clara visión de futuro

Buena gestión

Líderes fuertes y respetados

Potencial de crecimiento

Aprovecha las oportunidades

Calidad del producto

Relación calidad-precio

Garantía de proyectos servicios

Orientación al cliente

Comportamiento ético

Compromiso con la comunidad

Responsabilidad social y medioambiental

Trata bien a las personas

Dimensión internacional

Innovación

 

Número de países en los que opera

Cifra de negocio en el extranjero

Alianzas estratégicas internacionales

Inversiones en I+D

Nuevos productos servicios

Adaptación al cambio

Impuesta nuevas ideas

 

 

Si los modelos midiesen exactamente dimensiones objetivas, y las formas de medirlas garantizaran la objetividad supuesta de origen, sería de esperar que sus resultados coincidiesen. Pero no es así.

Dicen en Wom Reputation: “Si comparamos los resultados del MERCO Empresas 2012 con los del Reptrak España 2011, del Reputation Institute, percibimos grandes diferencias.  Mientras Inditex es la primera de la lista de MERCO, está en la 18ª posición en el Reptrak, y Google, que es la primera en Reptrak, ocupa la novena posición en MERCO Empresas. Sería muy interesante explorar esas diferencias de resultados más con más detalle, ya que es muy probable que se deban a diferencias de metodología.” http://womreputation.wordpress.com/tag/reputacion-corporativa/

 

Esos rankings cumplen un papel muy importante para estimular a las grandes empresas a preocuparse por la reputación. Estimulan la inclusión de la reputación entre los hechos básicos que influyen en su éxito o fracaso, hacen tomar conciencia de las dimensiones y los activos intangibles que intervienen en la conformación de la reputación, y explotan el espíritu competitivo de los altos directivos, por el hecho de que les excita la comparación con otras organizaciones y la lucha por subir algunos escalones en el ranking. Hoy, que están de moda las estrategias de Gamificación, puede considerarse que estos rankings de reputación funcionan como un juego competitivo que estimula a muchos líderes.

 

Aunque sería exagerado pensar que el enfoque basado en mediciones  “objetivas” obedece a una verdadera confusión entre los hechos de la empresa y los efectos de estos hechos en los sentimientos de los públicos, lo cierto es que, al menos, ese enfoque “objetivista” implica la creencia de que existe una correspondencia automática entre los comportamientos de la organización y las percepciones y sentimientos de los públicos. Y las cosas no funcionan así. Una cosa es lo que la empresa hace y otra cosa –a veces muy distinta- es lo que los públicos conocen, perciben, interpretan y valoran. Con esto no queremos afirmar que lo que la empresa hace no influye en las percepciones, sentimientos y valoraciones los públicos, sino que si se quiere medir verdaderamente el estado de reputación de una organización hay que cuantificar esto último, no cuantificar procedimientos de actuación de la empresa. Un ejemplo notable de la distancia entre ambas cuestiones es el derrumbe y la estafa masiva de Enron, que un poco antes, y durante años, había sido considerada por los expertos y los medios de comunicación una de las empresas más ejemplares y prestigiosas del mundo.

 

Aquí se reproducen las reflexiones críticas de una consultora, Miriam Alonso, sobre los rankings de reputación:

“Otro de los problemas de la reputación está en cómo medirla, y es que si no existe un consenso sobre qué es exactamente la reputación no puede existir una manera única de medirla. Esto es algo bastante evidente, pues si no sabemos de qué se compone la reputación no podremos desarrollar un método de medición de la misma. Pero aun así existen diversas aproximaciones como son: MERCO o el ranking Fortune. Como hemos dicho antes, cada una de estas aproximaciones de medición utiliza un método diferente. Evalúan unas dimensiones diferentes, aunque siguen un patrón parecido. Pero además de esto, los propios monitores van cambiando su metodología, lo que hace que sus resultados ni siquiera sean comparables entre sí, es decir, obviamente los resultados del ranking Fortune y los de MERCO no son comparables, pero dentro de los resultados de MERCO los resultados de años atrás no son comparables con los últimos, ya que la metodología que empleaban para medir la reputación ha variado. Esto supone un problema, ya que se está tomando como punto de partida un concepto clave que no está claramente definido y lo que en realidad está ocurriendo es que de alguna manera se está falseando la realidad.

No es posible que empresas como BP que, tras pasar una gran crisis como la de la explosión de la plataforma en el golfo de México, sigan teniendo una buena reputación según el ranking Fortune. En realidad se explica de manera muy sencilla y es que lo único en lo que ha cambiado la puntuación de BP en el ranking es en la dimensión de RSE todo lo demás sigue igual y por esto, la puntuación total solo ha variado un poco. Esto no debería ser así puesto que el impacto ha sido mucho más grande del que el ranking muestra. La reputación debería tener en cuenta el nivel de confianza que los stakeholders tienen en las empresas. Obviamente BP había ido construyendo una imagen durante todos estos años que en la actualidad ha sido desmontada gracias a la crisis que ha sufrido. Los stakeholders pueden perder la confianza que depositaban en ella porque su imagen ha variado, y porque BP no era ni es lo que decía ser. Por tanto nos damos cuenta que estos monitores de medición no reflejan este tipo de situaciones.”

http://mlpateliercreativo.blogspot.com.es/2014/02/el-concepto-de-reputacion.html

 

Como se puede ver, a pesar de que los autores de estos tipos de índices argumentan que la evaluación se basa en criterios “objetivos”, en realidad prácticamente todas estas dimensiones solamente pueden ser valoradas según criterios completamente subjetivos de los directivos y expertos que intervienen en la auditoría. Se opone así la subjetividad de los “expertos” a la subjetividad específica de los stakeholders concretos de cada empresa. Incluso se puede ir todavía más a fondo en las dudas sobre qué es más objetivo. Desde nuestro punto de vista, la única realidad objetiva de la reputación es la de su existencia como formación interpretativa y actitudinal concreta que ocurre en la mente de los públicos. Por el contrario, es una suposición bastante arriesgada la de imaginar que existe una correlación precisa e inequívoca entre las prácticas de las empresas y las percepciones de sus públicos.

Además de que no todas las realidades, comportamientos y mensajes de las empresas llegan a ser conocidos por los públicos, estos no estructuran sus percepciones y actitudes en base a una meticulosa consideración de todos los matices y complejidades que están en juego en la gestión, sino que tienen la tendencia a polarizar sus puntos de vista en “me gusta o no me gusta”, “esto es bueno o es malo”, “me despierta simpatía o antipatía”, “lo acepto o lo rechazo”, etc. Este es el verdadero carácter de la reputación corporativa, no algo cuidadosamente ponderado teniendo en cuenta los distintos capítulos y dimensiones de la gestión.

La única realidad objetiva de la reputación corporativa es la que existe en la subjetividad de los públicos. Esta realidad no es controlable ni manipulable por las organizaciones, ni es medible dirigiendo las métricas a la gestión de las organizaciones. Un buen gobierno y unas buenas prácticas, éticas y responsables, son imprescindibles para conseguir una buena reputación, pero no se traducen de forma mecánica a las percepciones, las emociones y las valoraciones de los stakeholders.

 

Hay varios problemas más en las investigaciones que se hacen para elaborar los rankings de reputación. Entre otros:

  • Se incluyen solo empresas, y no instituciones, que también necesitan diagnosticar su reputación para gestionar sus intangibles.
  • Se incluyen solo las empresas líderes (las más grandes, las que cotizan en bolsa), mientras que la mayoría de las empresas del tejido empresarial en todo el mundo son pymes, y todas ellas necesitan gestionar los intangibles y cuidar su reputación.
  • Se comparan empresas de muy distintos sectores, con realidades muy diferentes que intervienen en la formación de la reputación.
  • Se comparan empresas, incluso dentro de un mismo sector, que no se parecen en nada entre sí, y que cada una de ellas tienen una realidad reputacional completamente singular e irrepetible.
  • Para llegar a un índice único del nivel de reputación con el fin de colocar a cada empresa evaluada en un lugar del ranking se utilizan, como no puede ser de otro modo, criterios muy básicos y estandarizados, midiendo en todos los casos los mismos indicadores, aunque algunos de estos  no son aplicables en muchos de esos casos.
  • Se utilizan criterios forzados para decidir el peso que cada indicador tiene en la conformación del índice. En algunos índices se les da a todos los indicadores el mismo peso, aunque de ningún modo intervienen en la misma medida en las percepciones y valoraciones que tienen los públicos. En otros se decide que algunos de los indicadores tienen más peso, y se ponderan las valoraciones, pero el criterio de ponderación no coincide necesariamente con el peso real en las percepciones y juicios de valor de los públicos.

 

Otro problema de los rankings de reputación es que en algunos casos los rankings son elaborados por empresas consultoras, que tienen por clientes a algunas de las empresas evaluadas e incluidas en el ranking. ¿Serán imparciales y neutras en las valoraciones, o tenderán a favorecer el lugar en el ranking de sus empresas clientes? A priori, y al margen de la honestidad y neutralidad aspiracional que se les pudiera atribuir, es lógico pensar que no, por dos razones:

  • Por un lado, es de suponer que no van a hacer quedar mal a las empresas que les están dando de comer. Si pagan, esperarán no verse castigadas como otras que no pagan (en esto ocurre como en algunas ocasiones con las noticias sobre empresas que publican los medios de comunicación de masas: muchas empresas consiguen un tratamiento más amistoso por parte de los medios a base de dedicar un presupuesto a inserciones publicitarias en esos medios. ¿Qué medios se atreverán a publicar noticias desprestigiantes sobre algunos de sus principales anunciantes, de los que viven?).
  • Por otro lado, si una empresa cliente de la consultora baja escalones en el ranking, a pesar de los servicios de consultoría que se les está prestando, podría llegar a la conclusión de que ese servicio no está siendo eficaz, y por lo tanto la empresa quizá dudaría si seguir invirtiendo tanto dinero en el tema de la reputación con esa consultora.

 

Está muy claro que las organizaciones necesitan métricas para controlar el estado de su reputación en la mente de sus públicos. Es decir, necesitan hacer investigaciones para identificar de qué atributos está constituida, para conocer a través de qué anclajes de acontecimientos, mensajes, relatos, etc. se fue conformando, y para medir con precisión el nivel de incidencia que han ido teniendo en los públicos las distintas experiencias, percepciones, interpretaciones y valoraciones sobre la creación del estado (evidentemente subjetivo) de la reputación.

 

Si una organización no tiene diagnósticos del estado de su reputación en los distintos stakeholders, no puede elaborar un plan estratégico de gestión de los intangibles y comunicación integrada, ni puede gestionar los comportamientos, hechos y mensajes que conforman su reputación.

¿Para elaborar este plan y desarrollar esa gestión, es eficaz y suficiente conocer qué lugar ocupa una empresa en un ranking de reputación entre las empresas líderes de su país?

Aunque algunos de los rankings se basan en “auditorías” realizadas por directivos y expertos, pensamos que es conveniente diferenciar entre, por un lado, una investigación estándar que se realiza con el objetivo de construir un ranking (y, por lo tanto, sirve para que una empresa vea qué lugar ocupa en el mismo) y, por otro lado, una verdadera auditoría de reputación ad hoc, realizada específicamente para elaborar un diagnóstico de reputación de una organización determinada, al servicio exclusivo de diseñar su estrategia de gestión de los intangibles y la comunicación correspondiente.

El ranking es interesante y estimulante, pero no sirve para las estrategias de una organización concreta.

Es imprescindible la auditoría ad hoc, que debe incluir, necesariamente, no solo un análisis de informaciones basadas en datos de la realidad (bases de datos, informes existentes, datos sobre aspectos laborales, datos sobre ventas, sobre fidelidad, etc.), sino también escuchar, mediante investigaciones basadas en métodos cualitativos y cuantitativos, a sus stakeholders.

Las herramientas más típicas de una auditoría de reputación de una organización son:

  • Entrevistas en profundidad (a los altos directivos, a informantes calificados, a líderes de opinión, a clientes muy relevantes, etc.).
  • Análisis de informaciones que existen en la propia organización (estadísticas e informes referidos a relaciones laborales, a quejas y reclamaciones, a comportamientos de compra o contratación de sus productos y servicios, a niveles de fidelización de los clientes, a la realidad de los competidores, etc.).
  • Análisis de informaciones y noticias sobre la organización aparecidas en los medios de comunicación masivos. Tanto el análisis basado en fuentes de información existente en la propia empresa como el de informaciones basada en fuentes externas se denomina estudio de “datos secundarios” o investigación de “fuentes secundarias de información”
  • Focus groups con empleados, con clientes, con ciudadanos, etc.
  • Encuestas (offline y online) a empleados, clientes, ciudadanos, etc.
  • Análisis de lo que se dice en Internet y Social Media (Facebook, Twitter, YouTube, medios de comunicación digitales, blogs, foros temáticos, etc.).

 

Las metodologías y las herramientas a utilizar para realizar la investigación estratégica aplicada a la reputación no son distintas que las que se utilizan para la investigación aplicada a la imagen de las empresas e instituciones de todo tipo.

En cualquier caso, no hay que perder de vista el hecho de que la investigación de la reputación no se limita a construir las métricas para la planificación y para la evaluación y seguimiento de los planes de actuación, sino que incluye, además, la aplicación de metodologías cualitativas que contribuyen a la producción de insights e inteligencia para el diseño de las estrategias de gestión de los intangibles.

 

 

Guillermo Bosovsky - Director de DOXA

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